超级农业强国 第37节 (第1/3页)

    齐政见大家将目光投向王昱业身上，笑了一下，继续道：“集团现在成立了总公司，麾下有三家子公司，三家的负责人都在现场，刚才大家也互相介绍认识了。总之，除了三家子公司，总部如今还是一个空架子，就靠我和王大哥撑着。”

    场下引起一阵轻笑声。

    “王大哥将担任总公司的总经理，负责集团的一切运营管理事务。大家都了解了他的履历，我就不多说了。下面是第二件事，集团的发展战略，接下来由我们的总经理和大家解说。”

    掌声响起。

    王昱业微笑着接过话题：“各位同仁，大家好，我是王昱业。在座有半数人今天是第一次和我见面，但没关系，以后大家都是同事，总会熟悉的。”

    “大家都知道，我们老板发大财了，嘉谷也从一个吃不饱的小可怜变身为狗大户了。”

    现场又是一阵笑声。

    “但是，再多的资金也是要充分利用才能转变为实力。因此，董事会讨论了多次，确立了集团第一个发展战略。可以说，未来十年，嘉谷集团都将遵循这个战略跨越式发展。”

    一句话，就把众人的注意力拉了回来。公司具体战略是对众人切身利益相关的，哪能不用心。

    王昱业转为严肃地说：“嘉谷将参照国际大粮商的成功之道，打造‘农业一体化 物流 金融风险管理’的纵横全产业协同模式。”

    ……

    第53章 嘉谷战略（下）

    “全产业链战略”是国粮集团在09年提出的口号，一度备受各界关注。

    自实行全产业链战略以后，国粮集团便开始了疯狂的并购历程。在随后几年里，携巨资大肆攻城略地，在中国布局了无人能及的食品工业版图。

    但是，作为在全球代行中国粮食话语权的命脉企业，国粮在非农行业的投入和扩张分散了管理者的精力，也暴露出管理者的不足——拥有诸多品牌却很少能做到行业老大的地位。相反，不时有知名品牌在被中粮收购后变得默默无闻，甚至以关门收场。

    最终这个变得臃肿不堪的庞然大物，不得不强行“瘦身健体”，关停、出售亏损企业，压缩管理等级，主动对全产业链扩张的战略进行调整。

    应该说，“全产业链战略”本身是先进的。

    国际四大粮商之所以能够成长为世界近乎垄断的粮食企业，也是采取了这样一种类似的做法，通过纵向一体化的方式，掌握了从源头到餐桌的端到端体系，通过控制资源、获取信息、掌握价格来获取利润。

    归根到底，这是国粮集团选择的目标分散和战斗力不足的原因。

    而新生的嘉谷集团，将在重来一世的齐政带领下，坚定不移地选择同样的战略道路。

    ……

    会议上，王昱业继续解说：“未来十年，嘉谷的核心都是农产品加工和贸易。”

    “农业一体化即意味着从农田到餐桌的一体化解决方案。从上游的农业生产和农产品收购，到中游的农产品加工和食品饮料加工，再到下游的销售和生物能源等，打造‘产前-产中-产后’的纵向一体化经营，把控农业产业链从原材料供给到终端销售的所有环节。”

    “想要构建纵向一体化经营，构建产业闭环，收购和仓储-运输配送的物流链将是重中之重，也是产业链中投资最大的一环。但只要建好了物流网络，以运输能力和物流网络承载产业发展，将会是嘉谷的核心竞争力，至少在国内将立于不败之地。”

    “金融风险管理将关系着集团扩张资金的保障以及进军海外的风险规避。”

    “金融活动主要包括自营期货交易、投机交易，并为外部投资者提供信托、对冲基金等多种金融服务，同时在不上市的情况下实现外部融资。总之，金融活动的目标就是来钱和来更多的钱。”

    “风险管理活动则主要是构建严密的风险管理体系，为公司的风险决策作保障；不断开发风险解决方案和风险管理工具，构建高效、完善的信息传递网络，减少来自合作伙伴的风险冲击并加强合作稳定性。风险管理的目标是消除意外，防止